Em um cenário marcado por consumidores mais exigentes, transformação digital e mudanças constantes no mercado, o executivo Paulo Brenha reúne sua experiência à frente de grandes empresas para discutir os caminhos de um varejo mais sustentável e competitivo. No livro Varejo com Propósito e Resultado – Como Transformar Vendas em Valor e Margem em Resultado, o especialista defende que crescimento consistente depende da integração entre cultura organizacional, experiência do cliente, liderança e execução. Em entrevista, Brenha analisa os principais desafios enfrentados por pequenos, médios e grandes varejistas, explica por que propósito deixou de ser apenas um discurso institucional e compartilha estratégias práticas para transformar resultados financeiros em valor duradouro para empresas, equipes e consumidores.
“Varejo com propósito e resultado” parte da ideia de que propósito não pode ser apenas discurso, mas precisa virar método. Em que momento da sua trajetória você percebeu que essa diferença era decisiva para o varejo?
Percebi isso muito cedo, ainda no contato diário com as lojas e com as equipes de campo. Ao longo da minha trajetória, vi empresas com discursos inspiradores, campanhas bem construídas e valores muito claros no papel, mas que não conseguiam transformar tudo isso em uma experiência consistente para o cliente nem em resultados sustentáveis para o negócio. Foi nesse momento que entendi que propósito, sozinho, não transforma empresas. Ele precisa orientar decisões, comportamentos e processos. Precisa aparecer na forma como a liderança desenvolve as pessoas, como o vendedor atende um cliente, como um gestor resolve um problema e até na maneira como a organização acompanha seus indicadores. Trabalhando em grandes operações comerciais, ficou evidente que as empresas mais consistentes não eram necessariamente as que tinham mais recursos, mas aquelas que conseguiam alinhar cultura, estratégia e execução. Esse aprendizado foi o que deu origem ao livro. Minha principal mensagem é que propósito não pode ser tratado como um discurso institucional ou uma campanha de marketing. Ele precisa se tornar um método de gestão. Quando isso acontece, o resultado deixa de depender de circunstâncias e passa a ser consequência de um modelo de gestão sólido, consistente e sustentável.
O livro nasce de cerca de 20 anos de experiência em grandes operações comerciais e marcas globais. Que aprendizados do dia a dia, especialmente do “chão de loja”, mais transformaram sua visão sobre liderança e resultado?
O maior aprendizado que o chão de loja me proporcionou foi entender que nenhuma estratégia é realmente boa se ela não funcionar na operação. Passei grande parte da minha carreira acompanhando vendedores, supervisores, gerentes e clientes, e foi ali que aprendi que as melhores apresentações não geram resultados sozinhas. Quem transforma estratégia em crescimento são as pessoas. Também aprendi que os indicadores mostram apenas parte da realidade. Um relatório explica o que aconteceu, mas é a operação que revela por que aconteceu. Muitas vezes, uma queda nas vendas não está relacionada ao produto ou ao preço, mas à falta de treinamento, à baixa clareza da liderança, à comunicação ineficiente ou a processos mal estruturados. Foi convivendo diariamente com esses desafios que amadureci minha visão sobre liderança. Liderar não é controlar pessoas, mas criar condições para que elas entreguem o seu melhor. O gestor que permanece distante da operação corre o risco de tomar decisões corretas na teoria e equivocadas na prática. Por isso, acredito que a proximidade com o cliente e com a equipe continua sendo uma das maiores vantagens competitivas de qualquer líder do varejo.
Você defende que resultado financeiro e impacto positivo não são opostos, mas complementares. Por que essa conciliação ainda parece tão difícil para muitas empresas?
Durante muito tempo, criou-se a ideia de que as empresas precisavam escolher entre cuidar das pessoas ou gerar lucro. Na prática, essa é uma falsa escolha. As organizações mais sólidas entendem que resultado financeiro e impacto positivo caminham juntos. Quando uma empresa investe no desenvolvimento das pessoas, melhora seus processos, fortalece sua cultura e entrega uma experiência consistente ao cliente, ela se torna mais eficiente. E eficiência gera rentabilidade. O problema é que muitas empresas ainda enxergam propósito como um custo ou como uma ação de marketing, enquanto tratam o resultado financeiro como o único indicador realmente importante. Eu acredito exatamente no contrário. O lucro é consequência de um modelo de gestão saudável. Empresas que vivem apenas para bater metas conseguem crescer durante algum tempo, mas dificilmente constroem um crescimento sustentável. Já aquelas que desenvolvem pessoas, fortalecem sua cultura e criam relações de confiança com clientes e parceiros constroem negócios muito mais resilientes. Propósito sem resultado não se sustenta, mas resultado sem propósito dificilmente permanece relevante no longo prazo.
O consumidor atual identifica rapidamente discursos vazios e cobra coerência das marcas. O que mudou na relação entre varejistas e clientes nos últimos anos?
A principal mudança é que o consumidor deixou de ser apenas comprador para se tornar um agente ativo na construção da reputação das marcas. Hoje ele pesquisa, compara preços, compartilha experiências, influencia outras pessoas e tem acesso a uma quantidade enorme de informações antes mesmo de entrar em uma loja. Isso mudou completamente a dinâmica da confiança. Antigamente, as empresas controlavam praticamente toda a comunicação. Hoje, quem valida a promessa de uma marca é o próprio consumidor. Não basta afirmar que oferece um excelente atendimento ou que coloca o cliente no centro da estratégia. É preciso demonstrar isso todos os dias, em cada ponto de contato. A coerência passou a ser um diferencial competitivo. O cliente percebe quando existe alinhamento entre discurso e prática e também identifica rapidamente quando uma empresa promete mais do que entrega. O varejo moderno deixou de competir apenas por preço ou conveniência. Cada vez mais, compete pela capacidade de construir credibilidade e gerar confiança ao longo do tempo.
A obra trata o varejo como um ecossistema vivo, em que cultura, liderança, margem, atendimento e experiência precisam caminhar juntos. Qual é o risco de olhar para esses elementos de forma isolada?
O maior risco é tomar decisões que resolvem um problema específico enquanto criam vários outros ao redor. O varejo funciona como um sistema integrado, em que todas as áreas influenciam umas às outras. Uma liderança despreparada impacta o clima da equipe. O clima interfere diretamente na qualidade do atendimento. O atendimento influencia a experiência do cliente. A experiência afeta a fidelização, que por sua vez impacta faturamento, margem e crescimento do negócio. Quando uma empresa tenta aumentar margem reduzindo qualidade, por exemplo, pode comprometer a experiência do cliente e perder vendas no médio prazo. Da mesma forma, investir fortemente em marketing sem resolver problemas operacionais apenas amplia a frustração do consumidor. Por isso, sempre defendo que o varejo deve ser administrado como um ecossistema vivo. O líder precisa compreender as conexões entre cultura, pessoas, processos, indicadores e experiência. Quando essa visão sistêmica existe, as decisões deixam de ser pontuais e passam a fortalecer toda a cadeia de valor da empresa.
Você aborda métricas como margem de contribuição, sell-in, sell-out e ticket médio, mas com foco em transformar dados em decisões. Como líderes e equipes podem usar números sem perder a dimensão humana do negócio?
Os dados são fundamentais porque mostram tendências, revelam padrões e ajudam a identificar oportunidades. Mas eles nunca contam toda a história. Costumo dizer que os indicadores mostram onde devemos olhar, enquanto as pessoas explicam por que aquilo aconteceu. Um gestor que administra apenas pelos números corre o risco de tratar sintomas em vez das causas. Da mesma forma, liderar apenas pela percepção, sem acompanhar indicadores, torna a gestão subjetiva e pouco eficiente. A grande competência da liderança moderna é conseguir equilibrar inteligência analítica com inteligência humana. É utilizar métricas como margem, ticket médio, sell-in e sell-out para tomar decisões mais precisas, sem perder a capacidade de ouvir as equipes, compreender o cliente e interpretar o contexto da operação. No fim das contas, os indicadores não existem para pressionar pessoas, mas para orientar decisões melhores. São instrumentos de gestão, não de punição.
O livro também fala com pequenos e médios varejistas, que muitas vezes não têm acesso a grandes consultorias. Que tipo de clareza você mais queria oferecer a esse público?
Meu principal objetivo foi mostrar que gestão de excelência não depende do tamanho da empresa nem do orçamento disponível. Ela depende de método, disciplina e clareza. Durante minha carreira conheci pequenos varejistas que executavam melhor do que grandes redes justamente porque estavam mais próximos do cliente, da equipe e da operação. Muitas vezes, o empreendedor acredita que precisa de ferramentas extremamente sofisticadas para crescer, quando, na realidade, o que mais faz diferença é entender seus indicadores, desenvolver pessoas, organizar processos e manter foco na execução. Procurei traduzir conceitos que normalmente ficam restritos às grandes empresas para uma linguagem prática e acessível, permitindo que qualquer gestor consiga aplicar os aprendizados imediatamente. Minha intenção foi democratizar conhecimento, mostrando que boas práticas de gestão não pertencem apenas às grandes corporações. Elas podem, e devem, fazer parte da realidade de qualquer negócio.
Ao final, sua proposta parece mostrar que grandes resultados nascem de escolhas bem feitas todos os dias, nas pequenas ações da equipe. Que mentalidade você gostaria que o leitor levasse para a prática depois de fechar o livro?
Gostaria que o leitor terminasse o livro entendendo que grandes transformações não acontecem em momentos extraordinários, mas nas decisões que tomamos todos os dias. Nenhuma empresa muda apenas porque definiu uma nova estratégia ou realizou um grande evento. A verdadeira transformação acontece quando cada líder desenvolve melhor sua equipe, quando cada colaborador entende a importância do seu papel e quando cada decisão fortalece a cultura da organização. O varejo é um ambiente extremamente dinâmico, mas continua sendo um negócio feito por pessoas e para pessoas. Tecnologia, indicadores e processos são essenciais, mas nada substitui uma liderança presente, capaz de desenvolver talentos, criar confiança e transformar propósito em execução. Se o leitor fechar o livro acreditando que excelência é fruto da disciplina diária e que os melhores resultados são construídos por equipes engajadas em torno de um propósito claro, então terei alcançado o meu objetivo como autor. Meu desejo é que cada pessoa saia da leitura não apenas com novas ideias, mas com vontade de agir de forma diferente já no dia seguinte.
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